Управлінські моделі. Цільові управлінські моделі


головна сторінка Реферати Курсові роботи текст файли додати матеріалПродать работу

пошук рефератів

Реферат на тему Управлінські моделі. Цільові управлінські моделі

завантажити
Знайти інші подібні реферати.
подібні якісні роботи

Розмір: 79.7 кб.
Мова: український
Розмістив (ла): Александр Дуров
16.03.2011
1 2    

Реферат на тему:

Управлінські моделі. Цільові управлінські моделі

На думку багатьох учених, всяку цілеспрямовану орга­нізаційну систему можна представити як типову модель ціле­орієнтованої організаційної системи (рис. 7.1).

Будь-яке підприємство є складною соціально-технічною системою, яка пов'язана специфічними відносинами з її зовнішнім середовищем. Вона має надзвичайно різноманітний набір ори­гінальних організаційних властивостей. Наприклад, підприємство може бути представлене як інструмент, за допомогою якого люди (інвестори, персонал, постачальники, споживачі) намагаються щонайкраще досягти своїх індивідуальних цілей. І в цій своїй якості підприємство виступає як "центр інтересів", з яким "люди" пов'язують якісь плани і надії.


Рис. 7. 1 Типова модель цілеорієнтованої організаційної системи

Оскільки діяльність підприємства регулюється безліччю правових норм (законів, правил, усних або письмових до­мовленостей), його можна розглядати як "центр договорів". Але головне підприємство може бути охарактеризоване як "центр дії", де люди (кадровий потенціал) ставлять певні завдання і роблять для їхнього досягнення дії з об'єктами, використовуючи для цього матеріальний потенціал підприємства. Під об'єктами в даному разі розуміють інформацію, матеріальні і номінальні (гроші) блага, елементи входу і виходу, що зливаються в однойменні потоки, якщо вихід одного елемента є входом іншого. Ці потоки проходять через підприємство і пов'язують його з зовнішнім середовищем. Для того, щоб забезпечити здійснення тієї спеціалізованої діяльності, заради якої, власне, і створюється підприємство в його організаційному просторі, формується "цілеорієнтована структура потенціалу і процесів". Елементами системи потенціалу є персонал, засоби виробництва, а також запаси і виробничі потужності. Структура потенціалу, яка включає людський фактор, називається організа­ційною структурою підприємства. "З'єднання трудового потенціалу і засобів виробництва" відбувається за допомогою "системи процесів", представлених "операційною системою" підприємства.

Концепція цілеорієнтованої організаційної системи з функціональної точки зору припускає, що:

• у системі організації можуть бути виділені дві підсистеми: підсистема потенціалу (персонал + ресурси) і підсистема операційних процесів;

• джерелами дії є люди, тобто суб'єкти оригінальних дій і засобів виробництва, а процес дії проявляється у спрямо­ваному русі "інформації, матеріальних і номінальних благ" у вигляді однойменних потоків в організаційному просторі підприємства;

• прийняті персоналом рішення (не тільки менеджерами, а всіма без винятку працівниками підприємства, що беруть участь у дії) абсолютно раціональні, ідеально погоджені один щодо одного і проводяться в життя зовсім без перекручень, тобто без збоїв устаткування, за ідеальної якості комплектуючих деталей і матеріалів, ідеально навченого персоналу. Інакше кажучи, цілеспрямованість робочих дій підприємства задається системою осмислених рішень персоналу підприємства, які надалі без перекручень проводяться в життя.

Концепція цілеорієнтованої системи, безумовно, стала значним кроком вперед у розвитку теорії організації, тому що вона дала можливість глянути на організацію як на цілісний об'єкт, в якому як ключові ланки вдалося виділити систему потенціалу і систему дії і дати їхній опис. Але разом з тим у цьому підході є досить серйозна вада, що випливає із самої сутності — цільової заданості дії. Поняття мети, тобто розумного вибору, що вводиться в конструкцію системи, наділяє систему двома якостями — "твердості" і "гнучкості". Перша якість означає здатність системи досягати результатів, що задаються суб'єктив­ним вибором, а друга властивість приписує їй здатність видо­змінюватися в тій мірі, в якій це необхідно органу управління. Інакше кажучи, ідея цільової орієнтованості припускає, що в організації присутній якийсь вищий розум, наділений необме­женими можливостями правильно розуміти ситуацію і миттєво її змінювати шляхом впливу на структуру елементів системи і її поведінку відповідно до їх намірів. Але таке твердження, відповідно до якого суб'єкт управління має надзвичайні можливості впливати на ситуацію, суперечить закону відношення частини і цілого у філософії індивіда і соціальної системи в соціології. З точки зору теорії управління цей підхід означає, шо зміст прийнятих суб'єктами управління рішень зовсім іден­тичний за змістом результатам, які отримуються у ході ко­лективного виконання завдання. Однак практика показує, що це далеко не так. Задуми і їх здійснення абсолютно різні речі. Хоча б тому, що:

• люди володіють різними індивідуальними якостями, різним рівнем професійної підготовки, різними здібностями до сприйняття інтерпретації і використання інформації, виявляють до того ж схильність додержуватися прагнень, які не збігаються з устремліннями інших індивідів;

• якість деталей і матеріалів не є ідеальною, а виробничі процеси, які використовуються, як правило, мають варіа­бельність параметрів;

• устаткування й оснащення піддаються зносу і поломкам. Іншими словами, лінії розподілу завдань (тобто втілення

рішення, на яких, у принципі, побудована система) і ліній колективних робочих дій, внаслідок наявних в організаційному середовищі перешкод, мають такі різні траєкторії поширення в часі, що говорити про суб'єктивно обумовлену цільову орієнта­цію загально організованої дії не доводиться.

У такому випадку об'єктивними критеріями оцінки по­точного стану справ повинні бути непередбачувані (тобто які встановлюються внаслідок раціонального вибору) кінцеві стани системи, а сформована (і що спостерігається) реальність втілена в результати, що вказують на загальні тенденції її розвитку.

Наприклад. Підприємство в другому півріччі поточного року планувало одержати місячний оборот у 10 млн. грн. Фактично ж обсяги продажу не перевищили 9 млн. грн, але при цьому мала місце чітко виражена позитивна динаміка росту грошових надходженнь з місяця в місяць. І хоча підприємство мало деякі проблеми внаслідок нестачі коштів, але подібний розвиток подій, найімовірніше, можна було визначити як позитивний. І , причиною такої оптимістичної оцінки повинна служити стійкість тенденції, що спостерігається, яка виразно вказує, що процес розвивається на краще. А невиконання планових завдань може бути віднесено, скажімо, до категорії невиправдано завищених прогнозів щодо термінів виконання деяких видів підготовчих робіт.

У рамках нового підходу визначальне значення повинно приділятися аж ніяк не проблемі одержання заданого результату і обгрунтуванню причин розбіжності між цільовими орієнтирами і фактичними підсумками. У цьому питанні, як відомо, най­частіше спостерігаються істотні розходження в оцінках ви­конавця і суб'єкта управління. Перший схильний шукати корені невиконання на стороні, тобто за межами своєї функціональної системи, а другий бачить їх у недостатньому старанні виконавця. Справжня ж причина так і залишається нез'ясованою. Головним постає завдання досягнення результатів певного рівня, їхня повторюваність. А тут вирішального значення набуває поєднання умов і методів виконання робіт. Інакше кажучи, новий підхід спирається на припущення про те, що рівень результатів і їх наслідки задаються рівнем організованості робочих процесів або системою дії організації, і на її параметрах рекомендується концентрувати увагу в ході наступних аналітичних заходів. Таким чином, система дії уявляється як ключова ланка організаційної системи, формою прояву її життєдіяльності. Бездіяльна орга­нізація, тобто та, що має нульові показники результату, є мертва організація. Отже, модель організації як системи дії повинна мати вигляд (рис. 2).


Рис.2. Модель функціонування організації як системи дій
Як і в моделі цілеорієнтованої системи, у розглянутій конструкції можна виділити дві підсистеми: систему потенціалу і систему дії. Структура системи потенціалу є сукупністю елементів двох типів людей і ресурсів. А от система дії в іншій моделі має більш складну архітектоніку. У ній виділяють три рівні процесів і відповідно три рівні результатів. Перший рівень утворюють так звані робочі процеси. Система робочих процесів може і повинна видозмінюватися з часом залежно від госпо­дарської й організаційної ситуації, в якій у даний момент перебуває підприємство. У початковий період розвитку бізнесу в ньому переважатимуть роботи з персоналом - набір, навчання, тому що стоїть завдання освоєння операційної системи. З виходом на проектні показники домінуючими стають завдання проведення маркетингових досліджень удосконалення опера­ційних процесів, освоєння нових видів продукції, технічного переозброєння, протистояння недружнім акціям конкурентів, налагодження відносин з діловими партнерами тощо. Залежно від того, як ведуться дані роботи, на підприємствах формується комплекс первинних результатів, які або розвивають, або скорочують його економічний і організаційний потенціал. Тобто результати першого рівня провокують вторинні: сприятливі чи несприятливі наслідки і процеси, ріст оборотів, економічне процвітання, соціальну стабільність або низькі доходи, на­ростаючу непевність, руйнівні конфлікти в колективі, плинність кадрів та інші процеси. Результати другого рівня знайдуть відображення в зростанні авторитету організації або в його спаді у соціальному і бізнес-просторі, який оточує підприємство, тобто у розвитку процесів третього рівня. Як розбігаються кола по воді, так і поголос про підприємство, про його продукцію й удачі, які там панують, буде поширюватися в місці його життєдіяльності, послаблюючи або підсилюючи його життєвий потенціал, його здатність діяти. Отже, поведінка організації аж ніяк не ви­черпується лише випуском продукції. Вона містить у собі також процеси другого і третього рівнів, зміст і спрямованість яких визначається тим, як робиться головна робота, тобто робочими процесами. І лише контролюючи тенденції у всіх трьох видах процесів, можна одержати об'єктивну картину про становище підприємства в суспільстві. Отже, вийшло чотири види елементів.

Як приклад соціально орієнтованної системи використо­вується модель організації, шо дістала назву "7 — 5" (рис. 7.3.) за кількістю вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру "З" в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття. Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою МсKINSEY. Основу процесів функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, становлять так звані "сполучні процеси", за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона служить також "засобом контролю і координації". Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес ви­користовується "як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються". З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок інди­відуумів з вимогами організації [53]. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи "соціальних систем" як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою зв'язуючих процесів в очах прихильників школи "соціальних систем" фактично ви­черпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об'єкта організації для органів управління.

Спостерігаючи і змінюючи які ми будемо управляти організацією в цілому, — це люди і ресурси, що входять в систему потенціалу організації, завдання або робочі процеси, вторинні і третинні процеси, що утворять її систему дій. До кожного з виділених об'єктів тепер маємо підібрати свої зовсім оригінальні інстру­менти управління.

Як приклад соціально орієнтованної системи використо­вується модель організації, шо дістала назву "7 — 5" (рис. 7.3.) за кількістю вхідних у неї елементів, які розпочинаються на літеру "З" в англійській транскрипції і яка користувалася великою популярністю в 80-і рр. XX століття. Ця модель була розроблена двома парами дослідників: Томасом Пітерсом і Робертом Уотерманом, а також Річардом Паскалем і Ентоні Атосом у ході їхнього співробітництва з консультаційною фірмою МсKINSEY. Основу процесів функціонування в соціально орієнтованій організації, на думку прихильників даного підходу, становлять так звані "сполучні процеси", за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполучних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу. Під комунікацією звичайно розуміють особливу форму взаємодії працівників, за допомогою





Рис.3. Модель організації "7—5 "

якої в організації ініціюються робочі дії виконавців. Але комунікація не тільки спонукає працівників до дій, вона служить також "засобом контролю і координації". Система комунікації представлена системою інформаційних каналів в організації. Рівновага як сполучний процес ви­користовується "як механізм стабілізації організаційного цілого, його адаптації до умов, що змінюються". З даного механізму забезпечується також гармонізація потреб і установок інди­відуумів з вимогами організації [53]. Процеси прийняття рішень розглядаються прихильниками школи "соціальних систем" як основні робочі процеси в організації. Тому сама організація нерідко трактується ними як інструмент прийняття рішень. Ще раз хочемо підкреслити, що групою зв'язуючих процесів в очах прихильників школи "соціальних систем" фактично ви­черпується перелік робочих процесів у організації. Тому саме ці процеси як єдині і визнаються в якості об'єкта організації для органів управління.
    продолжение
1 2    

Добавить реферат в свой блог или сайт
Удобная ссылка:

Завантажити реферат безкоштовно
подобрать список литературы


Управлінські моделі. Цільові управлінські моделі


Постійний url цієї сторінки:
Реферат Управлінські моделі. Цільові управлінські моделі


Разместите кнопку на своём сайте:
Рефераты
вгору сторінки


© coolreferat.com | написать письмо | правообладателям | читателям
При копировании материалов укажите ссылку.