Управление персоналом организации в современных условиях на материалах ТОО Долголет

Загрузка...

головна сторінка Реферати Курсові роботи текст файли додати матеріалПродать работу

пошук рефератів

Реферат на тему Управление персоналом организации в современных условиях на материалах ТОО Долголет

завантажити
Знайти інші подібні реферати.
подібні якісні роботи

Розмір: 194.11 кб.
Мова: російська
Розмістив (ла): Энциклопед
30.07.2011
 1 2 3 4    

Как уже упоминалось выше в ТОО «Долголет» входят десять различных направлений бизнеса. Деятельность постоянно расширяется, обновляется состав работников: 250 человек сегодня, до 300 к концу года. Ежемесячно принимается на работу 5 новых сотрудников, и столько же передвигается внутри корпорации. Раньше приёмом новых сотрудников занимались менеджеры подразделений и отдел развития. Работа проводилась бессистемно, были большие затраты времени и сил и низкие результаты.

Недавно был создан отдел по работе с персоналом, внедрены программы найма, обучения и развития HR. Технология HR-менеджмента оказалась эффективна, это доказал важный для корпорации проект.

Отдел реализации алкогольной продукции получил предложение от украинской компании «Снек-Экспорт» стать партнёром в реализации нового бренда на территории области. Новый бренд включает ассортимент закусок (снеки), является новым направлением для корпорации. Отдел реализации алкоголя давно планировал начать торговлю бакалейным (неакцизным) товаром и это предложение было очень важно и перспективно. Потребовалось набрать команду торговых агентов (сэйлов) для работы в этой группе.

Супервайзер отдела алкоголя подготовил специальную заявку на открывшиеся вакансии, указав профессиональные требования, желательные личные характеристики и реквизиты подразделения заявляющего вакансии.

Так как в корпорации работают сэйлы по другим группам товара, то существует пакет документов, определяющих их работу: должностная инструкция, форма индивидуального трудового контракта, договор о материальной ответственности, формы учёта и отчётности.

Для приёма работников подготовили сокращённую форму должностной инструкции, где указаны основные виды работ, права и обязанности сэйлов и краткий перечень требований к профессиональным, личным качествам работников. Обе формы лаконичны, не больше одного листа, нужны для ознакомления кандидатами, для коммуникации секретарю.

После составления заявки на вакансии, определения требований и условий найма, отдел рекламы с HR-менеджером составили и разместили рекламное объявление. HR-менеджер рекомендует правильные формулировки объявления – лаконичные, понятные широкой аудитории. Менеджер по рекламе выбирает для объявлений, подходящие носители. Опыт показывает – активнее всего кандидаты откликаются на объявления самой тиражной газеты «Новый Вестник» и газет бесплатных объявлений «Из рук в руки» и «ГБО».

На звонки отвечает секретарь, имеющий текст с изложением обязанностей сэйлов и требованиями к кандидатам. У него находятся типовые формы анкеты, заполняемые кандидатами. Секретарь сообщает сведения о вакансиях, адрес организации и время, когда можно подойти.

Пришедшие вступают в контакт со службой безопасности. Охранник узнает цель визита, предлагает ознакомиться с должностной инструкцией и требованиями к сэйлам. Если полученная информация удовлетворяет, соискатели работы заполняют типовую форму анкеты.

Анкеты охранник передает секретарю. Ежедневно секретарь передаёт собранные за день анкеты HR-менеджеру, который проводит обработку анкет, первичный отбор кандидатов и передаёт секретарю список кандидатов на собеседование. Секретарь сообщает кандидатам место и время собеседования, не прошедшим – об отрицательном результате (их анкеты помещены в банк данных корпорации).

На комплектование команды из 10 сэйлов, супервайзера, трёх мерчендайзеров ушло 2 месяца. Число анкет – более шестидесяти, а число звонивших и пришедших – сто человек. HR-менеджер дважды возвращался к резервной базе, пользоваться различными ка­налами поиска кандидатов.

Кроме рекламы в СМИ, информацию о вакансиях вывесили на доске объявлений в корпорации и инициировали внутрифирменное передвижение. HR-менеджер начал работу с кадровыми агентствами: заявка на супервайзера и сэйлов с опытом работы, преимущественно в бакалейной группе товаров. Три агентства предложили – трёх супервайзеров, пять сэйлов, трёх мерчендайзеров.

Объявление в Интернете не дало результатов, так как более подходит для специалистов и топ-менеджеров.

Кандидаты проходили обязательную процедуру первоначального отбора. Собеседование проходило в два этапа: тестирование на личностные характеристики и обработка документации (резюме, рекомендации, и т.п.).

Собеседование HR-менеджера с линейным менеджером по розничной торговле – глубинное интервью: самопрезентация кандидата. Итог второго собеседования – решение об окончательном отборе кандидата.

Кандидаты были приняты с обязательным сроком на обучение. Первый месяц сотрудники работали без договора о материальной ответственности и трудового контракта, проходили тренинги, прикреплялись к опытным сэйлам. Через две недели стажировки начиналось самостоятельное выполнение работы.

Итог обучения и стажировки – аттестация сотрудников с оценкой соответствия набранной квалификации требованиям данной должности. Спустя месяц в набранной команде произошли изменения. Супервайзер – ушёл в другую компанию на более выгодные условия. Отказались от трудоустройства несколько человек. На должность супервайзера был принят наиболее перспективный сэйл, а команда укомплектована полностью.

Для трудоустройства в корпорации необходим перечень документов (личный листок, рекомендательные письма, резюме и т.д.), подписание трудового договора и договора материальной ответственности.

Первый этап – формируется стратегия найма, пройден – на переговорах с украинскими партнёрами. Определены требования к кандидатам, цели и задачи деятельности на рынке: обеспечивать максимальное присутствие новых снэков в магазинах, конкурентоспособность со «старыми марками».

Анализ предыдущего опыта по отбору персонала составил второй этап и показал, что низкая эффективность отбора привела нас к необходимости новых методик и приёму специалиста по работе с кадрами. Опыт работы со СМИ подсказал, какие газеты эффективнее.

Третий этап – привлечение подходящих кандидатов, делали с запасом по различным каналам

Оценка кандидатов (4 этап) проходила на основании соответствия их работе и проводилась двумя специалистами (HR менеджер и менеджер по реализации). Применялись различные методики от личностных тестов до стажировки с опытным наставником.

Пятый этап (соглашение) и шестой (настройка) проходили одновременно в первый месяц испытательного срока – это были переговоры, где обе стороны оговаривали взаимные условия и требования, и тренинги, где сотрудники знакомились со спецификой работы, получали знания и навыки.

После заключения контракта проходит адаптация новичков к культуре организации и условиям работы. Раньше этому этапу не уделялось внимание. Теперь HR-менеджер встречается с ними раз в месяц в первые полгода работы, и раз в два месяца в следующее полугодие. Начальник отдела продаж раз в месяц информируется HR-менеджером о ходе дел у новой команды. И не реже раза в месяц лично встречается с каждым новым сотрудником. Через полгода – первая аттестация. К концу первого года работы – вторая, получение расширенного социального пакета.

HR-менеджер отвечает за выполнение 8 этапа - «Притирка» и делает регулярные отчёты о причинах ухода кандидатов или действующих сотрудников. В ежемесячном отчёте о работе HR-менеджер анализирует трудовые конфликты и проблемы с персоналом. Отчёт сдаётся генеральному директору корпорации и служит аргументацией для управленческих решений (изменить требования к кандидатам, провести обучение, усовершенствовать систему мотивации и т.д.).

Аудирование проводится силами разных специалистов. Секретарь фиксирует звонки кандидатов, отдел рекламы обеспечивает эффективность объявлений в СМИ, HR-менеджер проводит социализацию, менеджер отдела продаж – проверку соответствия работника социальным задачам. Внедрение новой технологии найма персонала стало частью программы реорганизации управления в корпорации. Созданная команда сэйлов вывела новый бренд на Карагандинский рынок, и выполнила условия партнёров, корпорация получила прибыль, и окупила все затраты на HR-программы.

На современном этапе развития экономики очень важно эффективно использовать человеческие ресурсы, необходимо постоянно уделять внимания к проблеме персонала и возможности производить позитивные изменения, использовав, для объективной оценки, различные теории управления.
2.2 Анализ внутренней и внешней среды ТОО «Долголет». (Алкогольное подразделение)
ТОО «Долголет» осуществляет несколько видов деятельности: продажа автомобилей, ресторанный бизнес, алкогольное подразделение, продажа стройматериалов. В своей работе я подробно буду рассматривать алкогольное подразделение.

Внутренняя среда ТОО «Долголет»:

1. Цель предприятия – достижение максимальной прибыли, рентабельности деятельности и конкурентоспособности на рынках алкогольной и безалкогольной продукции Караганды и Карагандинской области, а в последующем и всего Казахстана.

2. Задачи предприятия:

  • Базовая стратегия, которой придерживается ТОО «Долголет» – диверсификация. Миссия бизнеса сформулирована следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей наших покупателей. Сфера бизнеса, в которой фирма осуществляет свою деятельность – рынки алкогольных и безалкогольных напитков. Данные рынки являются для фирмы целевыми. Стратегия охвата данных рынков – массовый маркетинг, т.е. фирма не делит свои рынки на какие-либо сегменты и не разрабатывает отдельных комплексов маркетинга под потребности различных групп потребителей. Позиционирование, которого добивается фирма в сознании своих клиентов – забота о здоровье своих потребителей. Конкурентная стратегия ТОО «Долголет» – стратегия оптимальных издержек, то есть создание большей ценности за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

  • Стратегия ТОО «Долголет» в области ассортимента – увеличение числа товарных групп.

Марочная политика предприятием не разрабатывалась, так как вся продаваемая продукция уже имеет собственные марки, разработанные и присвоенные заводами производителями.

3. Структура организации.

Организационная структура предприятия довольно проста. Возглавляет организацию генеральный директор фирмы.

В его непосредственном подчинении находится заместитель директора. Руководство принимает стратегические решения, а также решения в области товарной политики и ценообразования.

Заместителю директора подчиняется бухгалтерия, отдел развития, служба безопасности, юрист, программист, хозяйственная служба. В бухгалтерии главному бухгалтеру подчиняются три бухгалтера и кассир; в подчинении у директора по развитию стоит PR-менеджер, HR-менеджер; коммерческому директору подчиняются торговые представители, мерчендайзер, супервайзер; управляющей склада подчиняются заведующий складом, экспедиторы, грузчики, продавец магазина, кладовщик; начальнику охраны подчиняются охранники.

Схема организационной структуры фирмы ТОО «Долголет». (Рисунок 6).


Рисунок 6 – Организационная структура фирмы
4. Технологии.

ТОО «Долголет» не имеет собственного производства, сфера его деятельности – оптово-розничная торговля. Поэтому товарное предложение фирмы составляют товары, закупаемые у заводов-производителей.

ТОО «Долголет» является официальным дилером продукции ОАО «Бахус», торговых марок «Nemiroff», «Радуга», «Хлебная слеза» и всемирно известных брендов: Hennessy, Johnnie Walker, Baileys, Sheridans, Cinzano.

В ассортименте ТОО «Долголет» представлена вся продукция данных производителей: в общей сложности более 180 наименований. Организация имеет складское помещение, и 12 автомашин, которые она берёт в аренду экспедиторам.

Способ установления цен типичен для организаций оптовой торговли. К цене закупки прибавляется маржа в размере 10 – 20% закупочной цены. Говоря о целях ценообразования, можно отметить, что не существует приоритетной цели объёма, цели прибыли, либо какой-нибудь другой цели. Цели объёма и прибыли совмещаются, и имеют место случаи, когда обе цели достигаются, а также случаи ценообразующие факторы. К ним отнесём цены закупок у производителей продукции и оптовиков, цены у конкурирующих оптовиков, структуру издержек.

Методы ценообразования следующие: на основе издержек и на основе конкуренции. Метод ценообразования на основе воспринимаемой ценности товара не используется, так как отсутствуют сведения об эластичности спроса по цене и о восприятии цены потребителями, то есть розничными торговцами и конечными покупателями.

Вид распределения, использующийся предприятием, – интенсивный. Фирма стремится продавать свои товары в максимальном числе розничных торговых точек. При распределении своей продукции по торговым точкам ТОО «Долголет» использует торговых представителей. Задача торговых агентов – убеждать розничных торговцев в необходимости работы с ТОО «Долголет», также они занимаются оформлением заказов на продукцию данной организации.

Каналы распределения для продаваемых фирмой товаров являются двухуровневыми (производитель – оптовый торговец – розничный торговец – потребитель). В данной цепочке ТОО «Долголет» является оптовым торговцем. По двухуровневым каналам распределяются все товары, официальным представителем производителей которых является ТОО «Долголет».

5.Персонал.

На предприятии работает 56 человек. Средний возраст сотрудников – 30 лет, 59 % которых имеют высшее образование.

Штат сотрудников организации и их функциональные обязанности представлены в таблице 2. Остальные работники не представленные в таблице относятся к руководству.
Таблица 2 – Штат сотрудников



Должность

Описание функций

1

Бухгалтер (3)

Отвечает за все финансовые операции, совершаемые организацией;

2

PR-менеджер (1)

Размещает рекламу в СМИ, собирает первичную информацию по рекламе. Даёт рекламу о найме работников.

3

HR-менеджер (1)

Проводит собеседование, проводит мероприятия для рабочего персонала.

4

Мерчендайзер (1)

Управляет командой торговых представителей; участвует в разработке и внедрении методик продаж; принимает активное участие в подготовке и внедрении новых форм работы с клиентами

5

Торговые представители (15)

Собирают заказы магазинов, кафе, ресторанов Карагандинской области;

6

Экспедиторы (12)

Выполняют функцию водителей и доставляют товар до торговых точек, помогают грузить товар грузчикам

7

Кладовщик (1)

Отвечает за порядок на складе

8

Кассир (1)

Отслеживает поток наличных финансовых средств

9

Грузчики (3)

Загружают грузовые машины товаром со склада и разгружают их в торговых точках

10

Программист (1)

Налаживает работу компьютеров.

11

Юрист (1)

Оформляет юридические документы

12

Продавец (1)

Продаёт продукцию со склада

13

Супервайзер (1)

Координирует и контролирует деятельность по сбыту продукции

14

Охранники (5)

Охраняют офис, склад.

В разработке стратегии, а также в разработке товарной и ценовой политики участвуют директор фирмы и начальники отделов.

Основные проблемы в ТОО «Долголет»:

  • Менеджер по персоналу:

- отсутствие способности организовать персонал;

- отсутствие способности согласования точек зрения с персоналом.

  • Торговые представители:

- отсутствие способности привлечь покупателя;

- отсутствие способности понимания другого человека.

В компании «Долголет» в процессе развития управления используется гуманистический подход.

Внешняя среда ТОО «Долголет»:

1. Конкуренты. Конкурентами ТОО «Долголет» являются остальные оптовые торговые компании, занимающиеся реализацией алкогольной и безалкогольной продукцией: «Модус», ЧП Клинкина, ТОО «Караганда-Бахус», компания «Эверест», ТОО «ЦАП», ПК «АВК», «Олла», ЧП Якунин, Сары-арка ЛТД, «Магкон», компания «Вираж», ТОО «Satpay Su».

2. По результатам исследования были выявлены потребители данного вида продукции – это люди с разными уровнями достатка:

  • потребители вина до 1000 тенге – это мужчины и женщины 16 – 65 лет с низким и средним уровнем достатка;

  • потребители коньяков до 1000 тенге – это мужчины и женщины 25 – 60 лет с низким и средним уровнем достатка;

  • потребители водки до 1000 тенге – это мужчины и женщины 18 – 60 лет с низким и средним уровнем достатка;

  • потребители пиво – это мужчины и женщины 14 – 65 лет с низким и средним уровнем достатка.

  • Потребители вина от 1000 тенге и выше – это мужчины и женщины 18 – 65 лет со средним и высоким уровнем достатка;

  • Потребители водки от 1000 тенге и выше – это мужчины и женщины 20 – 55 лет со средним и высоким уровнем достатка;

  • потребители коньяков от 1000 тенге и выше – это мужчины и женщины 25 – 55 лет со средним и высоким уровнем достатка.

Итак, можно сделать вывод, что основными потребителями ТОО «Долголет» являются мужчины и женщины 19 – 61 лет с разными уровнями достатка.

3. Поставщики. Так как ТОО «Долголет» – официальный дилер продукции ОАО «Бахус» и производителей других стран то для неё поставщиками будут заводы-производители алкогольной и безалкогольной продукции.

4. Государство. Поскольку ТОО «Долголет» находится в Караганде, то на её деятельность будет оказывать большое влияние государственная и региональная политика, а также функционирование таких государственных органов, как Налоговая полиция, Таможенное управление, Архитектурное управление, Пожарное управление и другие.

Таким образом, можно сделать вывод, ТОО «Долголет» имеет достаточно чёткую и развитую внутреннюю среду, которая позволяет ей оставаться устойчивой и гибкой по отношению ко всем процессам внешней среды.
2.3 Система стимулирования и мотивации труда на предприятии ТОО «Долголет»
Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации ТОО «Зерновая Компания Агроинвест».

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала ТОО «Зерновая Компания Агроинвест» работой и производительностью их труда с учётом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулирования на предприятии, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования. Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.

В компании ТОО «Долголет» применяются экономические методы управления трудового стимулирования персонала:

1) заработная плата рабочего = оклад + % от продаж;

2) практика премирования работников за объём и качество выполняемой работы.

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ТОО «Долголет» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу.

Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

Система поощрения торговых представителей на 2008 год:

Программа «Клуб постоянства»:

Условия: ежемесячно объём личных продаж торгового представителя должен составлять не менее суммы базового уровня (который устанавливает товаровед, исходя из объёмов продаж каждого торгового представителя).

Формы поощрения:

Выполнение программы даёт право на получение подарка по месяцам:

- январь – ежедневник с логотипом;

- февраль – абонемент на посещение билиарда;

- март – романтический ужин в «Olmeca»;

- апрель – абонемент на посещение бани;

- май – абонемент на посещение сауны;

- июнь – книга по продажам;

- июль – фирменная футболка (рубашка) с логотипом;

- август – фирменная сумка с логотипом;

- сентябрь – абонемент на посещение билиарда;

- октябрь – романтический ужин в «Olmeca»;

- ноябрь – абонемент на посещение бани;

- декабрь – абонемент на посещение сауны.

Программа «Элитный менеджер» (статус):

Условия: в конкурсе участвуют торговые представители с объёмом личных продаж в одном квартале: (сумму базового уровня (план)*3)

- 1 квартал: с 1 января по 31 марта;

- 2 квартал: с 1 апреля по 30 июня;

- 3 квартал: с 1 июля по 30 сентября;

- 4 квартал: с 1 октября по 31 декабря.

Формы поощрения и присвоение статуса:

Выполнение программы даёт право на получение подарка в зависимости от объёмов продаж в квартале:

- Объём продаж от СБУ*3+10% тенге (полувер с логотипом компании) статус – «Лидер продаж»

- Объём продаж от СБУ*3+11% до 13% тенге (радиотелефон, DVD-плеер) статус – «Старший лидер продаж»

- Объём продаж от СБУ*3+14% до 17% тенге (путёвка в санаторий «Жартас») статус – «Элитный продавец»

- Объём продаж от СБУ*3+18% тенге (сотовый телефон или оплата обучения 1 полугодия на заочном отделении ВУЗа или курсы по специальности) статус – «Королева (король) продаж»

«Высшая лига» «Премьер-лига»

1 место – 40 000 тенге 1 место – 20 000 тенге

2 место – 20 000 тенге 2 место – 10 000 тенге

3 место – 10 000 тенге 3 место – 5 000 тенге

«Фан клуб» (лучший продавец бренда)

Накопительная система, направленная на карьерный рост:

- 1 квартал: с 1 января по 31 марта;

- 2 квартал: с 1 апреля по 30 июня;

- 3 квартал: с 1 июля по 30 сентября;

- 4 квартал: с 1 октября по 31 декабря.

Условия: в течение конкурсного периода торговый представитель должен продать бутылок одного наименования не менее ……. штук

В программе участвуют следующие бренды:

- «Бахус» - Водка ОАО «Кристалл», Россия

- «Радуга» - Водка производства АЛВЗ

- «Братья Асканели» - Продукция Франции

- «Smirnoff» - Виски и прочее

- «Nemiroff» - Пиво

Формы поощрения

Оценивается процентное отношение бренда торгового представителя к общему объёму реализации бренда компанией:

1) Выдаётся значок в форме стопки, рюмки, чекушки, фужера, стакана, бокала, чаши, кувшина, кубка и ведра, согласно приведённому ниже списку:

- стопка – 5%

- рюмка – 10%

- чекушка – 15%

- фужер – 20%

- стакан – 25%

- бокал – 30%

- чаша – 35%

- кувшин – 40%

- кубок – 45%

- ведро – 50%

2) Подарок от производителя бренда

3) Присваивается звание «Лучший продавец (название бренда) № квартала».


Таблица 3 – График выполнения мотивационных программ и мероприятий на 2008 год:

Месяц



Мероприятие

Январь

1

Итоги «клуба постоянства для торговых представителей»

2

Аттестация знаний

Февраль

1

«Клуб постоянства» для торговых представителей

2

День именинника (зимние месяцы)

3

Конкурс «Мистер…»

4

Запуск новой учебной программы для торговых представителей и экспедиторов

Март

1

«Клуб постоянства» для торговых представителей

2

Продолжение ведения учебной программы для торговых представителей и экспедиторов

3

Оформление стенда «Рейтинги успеха»

Апрель

1

«Клуб постоянства» для торговых представителей

2

«Фан клуб» для торговых представителей

3

«Элитный менеджер» для торговых представителей

4

Итоговое собрание для торговых представителей по итогам квартала. КВН.

Май

1

«Клуб постоянства» для торговых представителей

2

День именинника (весенние месяцы)

3

Тимбилдинг на природе (торговые представители, экспедиторы, складские работники)

Продолжение таблицы 3

Июнь

1

«Клуб постоянства» для торговых представителей

Июль

1

«Клуб постоянства» для торговых представителей

2

«Элитный менеджер» для торговых представителей

3

«Фан клуб» для торговых представителей

Август

1

Тимбилдинг на природе (торговые представители, экспедиторы, складские работники)

2

«Клуб постоянства» для торговых представителей

3

День именинника (летние месяцы)

Сентябрь

1

Запуск учебной программы для торговых представителей и экспедиторов

2

«Клуб постоянства» для торговых представителей

Октябрь

1

Продолжение ведения учебной программы для торговых представителей и экспедиторов

2

Аттестация знаний

3

«Клуб постоянства» для торговых представителей

4

«Фан клуб» для торговых представителей

5

«Элитный менеджер» для торговых представителей

6

Итоговое собрание для торговых представителей, экспедиторов, работников склада

Ноябрь

1

«Клуб постоянства» для торговых представителей

2

День именинника (осенние месяцы)

3

День рождения фирмы

4

Конкурс среди торговых представителей, экспедиторов, работников склада – «Великолепная команда»

Декабрь

1

«Клуб постоянства» для торговых представителей


2

Предварительное подведение итогов выполнения всех мотивационных программ


3

Новый год


В ТОО «Долголет» система стимулирования и система мотивации продуманы хорошо, единственное замечание в том, что каждый месяц, когда за перевыполненный план поощряют торгового представителя, например, «Абонемент на посещение сауны» и т.д. он не имеет право пойти туда, тогда когда захочет. Он имеет право пойти в то время, когда в сауне нет клиентов. Понятно, что это выгодно собственнику, но неудобно подчинённому, следовательно, такая мотивация, не совсем является правильной. Если сотруднику за перевыполнение плана было что-то подарено, то он имеет полное право эксплуатировать, так как ему удобно.
2.4 Организационная культура на предприятии ТОО «Долголет»
Корпоративная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Основу корпоративной культуры (организационной культуры) составляют идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы её отдельных членов. Это – ядро, определяющее всё остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т.п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков:

- организационная культура как система корпоративных правил;

- оганизационная культура как аналог большой культуры;

- организационная культура как коллективное бессознательное;

- ограничения организационной культуры;

- история организации и её культура;

- индикаторы культуры;

- тотальность организационной культуры;

- изменение организационной культуры;

- корпоративная культура.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.

Основные его шаги корпоративной культуры:

- определение миссии организации;

- определение основных базовых ценностей;

- формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

- описание традиций и символики, отражающих всё выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приёма на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник и разделяет ценности организации.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальное), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Философия корпорации
«Долголет»


Наша организация является лидером на региональном рынке, и мы стремимся развиваться динамично и всесторонне, с тем, чтобы обеспечить взаимную выгоду компании и потребителей.

То, каким образом мы достигаем своей цели, для нас не менее важно, чем сама цель. Мы стремимся создать атмосферу творческого сотрудничества, повышая качество трудовой жизни и социальной ответственности за свою работу.

Мы верим, что наш успех в работе и личной жизни зависит от того, с какими мыслями и желаниями мы будем строить бизнес и свою судьбу. У нас есть жизненные ценности, которые мы разделяем и которые помогают нам быть успешными.

  • Мир меняется. Вчера мы учились тому, как выжить, сегодня нам нужно стремительно взлететь.

  • Только честолюбивые люди, чётко представляющие, чего хотят от жизни и испытывающие гордость за то, что делают, способны добиться успеха.

  • Успех приходит не только с тем, о чём мечтал. Успех наступает тогда, когда наши клиенты не удивляются нашим победам. Они привыкают к тому, что мы – лучшие.

  • Наши клиенты выбирают сегодня не просто товар, а образ жизни. Мы можем дать им новый стиль, изменить к лучшему окружающий мир и опередить время.

  • Время выбирает тех, кто готов изменяться вместе с ним. Наше благополучие основано на том, что мы делали вчера, наше будущее на том, что мы делаем сегодня.

  • Лучшее вложение в завтра – идеи, которые у нас есть, ясная цель и хорошая команда.

  • Быть лидером – наше право и ответственность, в команде нет человека, который бы не отвечал за ход процесса полностью.

  • Мы знаем свои слабые и сильные стороны и выстраиваем отношения на основе открытости и взаимного уважения.

  • Мы хотим построить достойное будущее себе и своим детям и в полную силу прожить настоящую жизнь здесь и сейчас.

Миссия компании: Наша организация является лидером на региональном рынке, и мы стремимся развиваться динамично и всесторонне, с тем, чтобы обеспечить взаимную выгоду компании и потребителей.

Способы выполнения миссии:

1. Стать сильной, богатой компанией способной серьезно влиять на процессы вокруг;

2. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам;

3. Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнёрами.
Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам.
Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры компании «Долголет»:

  • Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определённой цели. Все они осознают «миссию» компании;

  • Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами;

  • Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам – к своему;

  • Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами;

  • В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями;

  • Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег – составление документов, телефонные звонки, встречи – имеют значение для общего результата;

  • Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью;

  • При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию;

  • Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
    В ходе исследования была выявлена высокая эффективность корпоративной культуры в компании «Долголет». Коллектив знает миссию организации, её основные цели и пути их достижения. Это проявляется в желании коллектива достигать определенных целей. Высок уровень информированности работников о современном внутрикорпоративном положении.




3
Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ТОО «Долголет»

3.1 Рост профессионального мастерства на предприятии ТОО «Долголет»
Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом: системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральное стимулирование), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и прочее.

ТОО «Долголет» выдерживает высокую конкурентную борьбу за реализацию своей алкогольной продукции. Для того чтобы в дальнейшем быть конкурентоспособными, руководству необходимо выработать определённые требования к торговым представителям и менеджеру по персоналу. Требования: готовность к постоянной работе и выработка определённых качеств, также самостоятельная работа. Необходимое условие: проведение интегративного психологического тренинга и организационно-коммуникативной игры.

Тренинг интегративной психологии способен изменить мировоззрение человека.

Начало: 1 июня 2008 – 17.00

Окончание: 3 июня 2008 – 19.00

Тренинг построен на теории и практиках трансперсональной парадигмы психологии. Акцент сделан на практическую часть. Основная цель тренинга — личностный рост человека, развитие (трансформация). Тренинг создан для тех, кто хочет «достучаться» до своих ресурсных состояний тела и сознания, увеличить жизненную энергию, чтобы затем максимально задействовать обретенные ресурсы в жизни, применять трансперсональный опыт в бизнесе, психотерапии, врачебной практике, психологии, педагогике и т.д.

Тренинг построен так, чтобы подходить для людей с разными уровнями дыхательного и танцевально-двигательного опыта, интереса и потребностей.

В программе тренинга:

- знакомство с теорией и практикой современных направлений психологии;

- дыхательные практики (ребефинг, вайвейшн, свободное дыхание, холотропное дыхание);

- танцевально-двигательные практики («Волна», «Движение в глубину», «Body-Mind Centering», «LMA» и др.).

Практики интегративной танцевально-двигательной терапии включены в семинар как вспомогательный интегрирующий компонент для дыхательных практик.
Результат участия:

  • трансформирующие инсайты;

  • трансперсональные знания для самостоятельного использования;

  • новые психотехники для работы;

  • ресурсное состояние тела и сознания;

  • творческая активность, желание жить и двигаться дальше.

Стоимость участия 15000 тенге с человека.

В стоимость участия входит проживание, 3-х разовое питание, сауна, бассейн и проезд (туда и обратно). С собой необходимо взять туристический коврик и спальный мешок. Место проведения: тренинг должен проходить обязательно на природе на свежем воздухе.

Теоретическая и практическая основа тренинга

1. Трансперсональная и интегративная парадигмы психологии.

Вне сомнения трансперсональная (основатель и виднейший представитель Станислав Гроф – чешский врач и ученый) и интегративная (основатель Владимир Козлов, доктор психологических наук, профессор) психология сделала огромный шаг для возвращения психологии к своему предмету и, самое главное, к духовным и экзистенциальным проблемам человеческой жизни. Трансперсональный опыт – переживания человеком выхода за пределы своего «Я», за пределы пространства и времени, возврат в культурное и историческое прошлое человека и мира. Таким образом, это свидетельствует о том, что человек обладает способностью беспрепятственно «путешествовать» в любом времени, в любом мире, микро- и макрокосме.

Предмет интегративной психологии – изучение, во-первых, опыта необычных (измененных) состояний сознания, во-вторых, так называемых «переходных состояний» психики человека от переживания шаблона разделённого (как по отношению к внешнему миру, так и внутреннему) к состояниям расширенного сознания, единого в своём переживании, как самого себя, так и мира; от состояния борьбы, деструкции, отрицания – к состоянию единства, консолидации, сотрудничества с самим собой с другими людьми, миром. Кроме того, предметом интегративной психологии является изучение таких переходных состояний, как конфликты (внутренние и внешние), бессознательные импульсы, отчуждение от себя и от мира, невозможность творчества, любви, сотрудничества, психосоматические заболевания и различные неврозы. Все эти состояния в интегративной психологии рассматриваются как различные среды реализации сознания в личности, имеющие в самих себе реальный потенциал преодоления их негативного аспекта и развития в свою противоположность. Таким образом, трансперсональная и интегративная психология выступают в своём прикладном аспекте как психологии развития, «восхождения» личности к себе самой – к высшей интегрированности индивидуального сознания.

2. Холотропное дыхание (Holotropic Breathwork)

Холотропное дыхание – это мощный подход к самоисследованию и исцелению, который соединяет в себе прозрения из современных исследований сознания, антропологии, различных школ глубинной психологии, трансперсональной психологии, восточных духовных практик, и мистических традиций всего мира. Название холотропный буквально означает «движущийся к целостности» (от греческих слов holos – целое и trepein – движущийся в направлении чего-либо).

В соответствии с принципом холотропного дыхания лучшим руководителем в этом процессе является ваша внутренняя мудрость. Сам процесс использует очень простые средства: в нём сочетаются ускоренное дыхание и музыка, вызывающая чувства, в особой обстановке и среде. Лёжа на полу с закрытыми глазами, каждый человек использует собственное дыхание и музыку, звучащую в комнате, для вхождения в особое состояние сознания. Это состояние активирует естественный внутренний целительный процесс индивидуальной психики, принося практикующему тот или иной набор внутренних переживаний. Поскольку процесс направляет внутренний исцеляющий разум, качество и содержание вызываемого опыта уникально для каждого человека и для данного времени и места. Хотя в опыте часто встречаются повторяющиеся темы, ни одна сессия никогда не бывает похожей на любую другую. Данный метод доказал свою эффективность во всём мире.
3. Интегративная танцевально-двигательная терапия (ИТДТ).

Опыт проведения тренингов по ИТДТ показывает, что у всех людей есть мечта о танце, о свободном творческом выражении себя в движении.

Когда люди начинают танцевать, свободно двигаться, танец становится путеводной нитью в область нереализованных ценностей, желаний, невыраженных чувств, прорывом к ресурсным состояниям тела и сознания человека.
Осознавая танец, танцуя свободно и осознанно, человек делает шаг к принятию этой свободы и творчества в повседневной жизни.

Танец – это интегральная часть человеческого существования, универсальный язык. Он воплощает человеческую идентичность и празднование человеческого духа. Танец – это творческое сердце родства всего живого и универсальное священное лекарство. [11].

Ориентировочное расписание работы тренинга

День первый

- Заезд, 17.00

- Размещение участников тренинга, с 17.00 до 18.00

- Начало занятий, 18.00

- Знакомство, включение в тему, с 18.00 до 19.00 (1 ч.)

- Ужин с 19.00 до 20.00

- Теория и практики, с 20.00 до 23.30 (3 ч. 30 мин.)

Всего часов работы в первый день: 4 ч. 30 мин.

День второй

- Завтрак, с 9.00 до 10.00

- Практика, с 10.00 до 13.00 (3 ч.)

- Обед, с 13.00 до 14.30

- Практика, с 14.30 до 19.00 (4 ч. 30 мин.)

- Ужин, с 19.00 до 20.00

- Практика (сауна и бассейн), с 20.00 до 23.30 (3 ч. 30 мин.)

Всего часов работы во второй день: 11 ч.

День третий

- Завтрак, с 9.00 до 10.00

- Практика, с 10.00 до 13.00 (3 ч.)

- Обед, с 13.00 до 14.30

- Практика и подведение итогов, с 14.30 до 18.00 (3 ч. 30 мин.)
    продолжение
 1 2 3 4    

Удобная ссылка:

Завантажити реферат безкоштовно
подобрать список литературы


Управление персоналом организации в современных условиях на материалах ТОО Долголет


Постійний url цієї сторінки:
Реферат Управление персоналом организации в современных условиях на материалах ТОО Долголет


Разместите кнопку на своём сайте:
Рефераты
вгору сторінки


© coolreferat.com | написать письмо | правообладателям | читателям
При копировании материалов укажите ссылку.