Менеджер 5

Загрузка...

головна сторінка Реферати Курсові роботи текст файли додати матеріалПродать работу

пошук рефератів

Реферат на тему Менеджер 5

завантажити
Знайти інші подібні реферати.
подібні якісні роботи

Розмір: 124.08 кб.
Мова: російська
Розмістив (ла): Нагайна
31.07.2011
 1 2 3 4    
- способ влияния на подчиненного, основан­ный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к луч­шей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и под­чиненным существуют хорошие отношения.

18

Угроза - запугивание, обещание причинить подчинен­ному зло. Они основаны на том

допущении, что страх иног­да является достаточным мотивом, чтобы побудить челове­ка выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руково­дителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно про­игравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руково­дитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный под­ход, предоставляющий подчиненному дополнительные воз­награждения за дополнительные усилия, например: "Пора­ботай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как пра­вило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руковод­ствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нор­мами служебной этики (нормы и правила поведения, осно­вывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чув­ства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

1. "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) -и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все воп­

19

росы и проблемы. Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя

сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает са­мую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, инте­ресы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожидан­но для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной осно­ве, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетво­ренность самим собой.

3. "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибоч­ное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.

4. Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.Большой воспитательный заряд несут такие решения, ко­торые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал

Макаренко, он доверял материальные ценности тому, кому, казалось бы, никак нельзя доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное

20
мероприятия можно лишь тогда, когда Вы сумеете затронуть душу человека таким доверием, которое превосходит страх риска.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить под­чиненного, сказав, что никому другому Вы не можете пору­чить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчи­ненный будет старателен.

6. "Поставьте себя на мое место". Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески до­ступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо не­согласие с Вами, стать на ваше место в качестве официально­го лица или в качестве порядочного, честного человека.

Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетен­циями руководителя), либо противоправно, безнравствен. Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поста­вить себя в психологическую ситуацию другого человека, ду­мать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его ме­сте. Способность рефлексировать в себе образ мыслей, суж­дения других людей - показатель высокой культуры мышления руководителя.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием приме­няют в управленческой деятельности различные способы по­ложительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть
21

духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям» Авторитет сле­дует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы.

Авторитет руководителя, связанный c выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус). Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различ­но. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызы­вают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям,

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководи­теля - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, кото­рые призваны его укреплять, оберегать и повышать. С него они должны брать пример добросовестного отношения к труду, организованности, честности, скромности, Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повыша­ющий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не

22

подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авто­ритет (псевдоавторитет) А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он "дальше" от подчиненных и держится с ними официально;

авторитет доброты - "всегда быть добрым" - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному "мед­вежью" услугу;

авторитет педантизма - в этом случае менеджер при­бегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии вы­полнения задания подчиненным, тем самым сковывая их твор­чество и инициативу;

авторитет чванства - руководитель высокомерен, гор­дится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мни­мые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет; авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестра­ховку и даже нечестность.
1.3. Стиль руководства.
С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления данной деятельности. Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать

23

определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Точка зрения Мак - Грегора известна в менеджменте как « Теория Х» и «Теория Y». Руководители автократического и демократического стилей по – разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический – поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого - либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики. Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их размере, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работником в управлении, при этом ответственность не

24

концентрируется, а распределяется в соответствие с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник при нем может свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие как руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически ни каких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствие похвалы и порицаний, а так же сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы. Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Как ни странно, но за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно одинаковые показатели продуктивности.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а так же образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы

25

проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить этот уровень зрелости и соответствующий стиль поведения. Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчинены требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловое письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных – подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнять задачи. Стиль руководства в данной ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненных понимания задачи, конкретно пояснить, что и как надо делать. В тоже время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект письма обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства соответствующий, данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В таком случае секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если они возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае,

26

если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнять задачу и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передачи полномочий. Стиль называют «делегированным».

Какой же стиль поведения является наиболее эффективным?

В качестве примера приведем правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженирал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю: 1.Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2.Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5.Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

8. не делай замечаний подчиненному в присутствие постороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Ни когда не делай того, что могут сделать твои подчиненные.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнения дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы., но в крайнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

27

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай свою ошибку.

17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде. Многочисленные исследования феномена лидерства показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

потребности и личные качества подчиненных;

характер выполняемой задачи;

требования и воздействия окружающей среды;

имеющаяся у руководителя информация.
28

Глава 2. Деловое общение.

2.1 Психология делового общения.

Важнейшая форма взаимодействия людей — общение.

Способность к общению всегда относилась к числу наи­более существенных человеческих качеств. Общение лежит в основе практически всего, что мы делаем. Менеджмент — та сфера человеческой деятельности, где общение играет определяющую роль. От того, насколько грамотно постро­ено общение, зависят результативность переговоров, сте­пень взаимопонимания с партнерами, сотрудниками, удов­летворенность работников своим трудом, морально-психо­логический климат в организации. Практически все про­блемы бизнеса тем или иным образом связаны с общени­ем — процессом передачи идей, мыслей, чувств, доведе­ния их до понимания другими людьми. Менеджеры расхо­дуют на различные виды общения в среднем 80% своего рабочего времени.

Понимание процессов передачи информации, законо­мерностей, существующих в этих процессах, выработка навыков эффективного взаимодействия с людьми необхо­димы менеджеру любого уровня. Сегодня опытный руко­водитель тратит большую часть рабочего времени не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством. Знания и умения в области общения необхо­димы не только менеджерам, но и любому из нас, ибо че­рез общение человек организует и оптимизирует свою про­изводственную, научную, коммерческую, учебную и лю­бую иную деятельность. Общение позволяет решать не толь­ко вопросы организации, но и проблемы ее сотрудников.

Начнем мы с характеристики коммуникативных процес­сов, пронизывающих любую организацию, а затем перей­дем к рассмотрению психологического аспекта общения, его культуре, этике и тактике.

Важную роль при осуществлении менеджерами управ­ленческих функций и принятии решений играет информа­ция. Ее получают и передают посредством процесса, кото­рый называется коммуникацией.

29

Коммуникация (лат. communicatio) — делать общим, связываться, общаться.Коммуникация — первое условие существования вся­кой организации.

Без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления, и наоборот, без правильного понимания передаваемой и получаемой ин­формации управленческая работа невозможна.

Рассмотрим сущность, структуру, виды, средства, спо­собы коммуникаций в организации.

На обыденном уровне коммуникацию определяют как передачу информации от человека к человеку, как обще­ние. В менеджменте коммуникация — это обмен инфор­мацией между людьми, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятие решения до работников органи­зации.

Коммуникация может иметь место, если общающиеся люди понимают друг друга, т. е. у них имеется общий со­циальный опыт или они говорят на одном языке.

В связи с этим скажем об одном случае, который про­изошел с известнейшей фирмой «Дженерал моторе». Эта фирма выпустила на латиноамериканский рынок новую модель автомобиля и назвала его «Чеви нова». Модель на рынке успеха не имела. Пытаясь понять, в чем дело, фир­ма проводила маркетинговые исследования и к своему ужасу установила, что слово «нова» на испанском языке означает «она не едет».

Коммуникаций не бывает без информации, т. е. того, что передается в ходе коммуникативного процесса, чем люди обмениваются при коммуникации. Информация имеет определенного носителя. Носители социальной информа­ции — речь, графика, знаковые системы, коды, символы, различные технические средства.

Способы передачи информации — устные сообщения (личные и по телефону), письменные (от писем до элект­ронной почты) и даже язык жестов.

Если источником сообщения выступает субъект управ­ления, то говорят об

30

управленческой информации.

Управленческую информацию различают как:

исходную, она кладется в основу принятия решений;

организационную, она используется при реализации решений;

регулирующую, она сопровождает управленческое ре­шение и существует в виде определенных правил, предписаний, норм, рекомендаций;

учетно-контрольную, она используется на завершаю­щем этапе управленческого цикла.

Управленческую информацию также можно подразде­лить на:

внутреннюю;

внешнюю.

Внутренняя информация — это информация непосред­ственно о данной организации и ее внутренних перемен­ных (цели, задачи, структура, технология, люди). Внеш­няя—об окружающей организацию среде.

По предназначению управленческая информация может быть:

открытой;

для служебного пользования;

секретной;

совершенно секретной;

совершенно секретной особой важности.

Средства передачи и получения управленческой инфор­мации на современных предприятиях самые разнообразные. Выбор средств зависит от характера информации, ее вида, возможностей, которыми располагают отправитель и по­лучатель информации. В современный период все большее применение находят технические средства передачи и по­лучения информации — радио, телефон, факс. Огромные возможности для получения и хранения информации име­ют современные компьютеры. Наметились тенденции к сокращению письменной информации, но полностью избе­жать этого способа передачи и хранения информации нельзя. Управленческая информация выполняет в организации следующие задачи:

31

обслуживает функции управления — от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;

связывает подразделения организации и обеспечива­ет контакты с внешней средой;

обеспечивает движение к заданной цели, позволяя выбрать определенную линию поведения.

Буквально все организации перерабатывают, использу­ют информацию.

В. Афанасьев предлагает схему упорядочивания работы с управленческой информацией. Рассмотрим ее. Что надо знать об управленческой информации?

какая исходная информация необходима для приня­тия решения;

в каких информационных документах оформляется решение;

какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей;

какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с раз­личных участков управляемого объекта;

кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;

каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;

кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней;

пути и средства обеспечения своевременного получе­ния и надежности информации, контроля за ее про­хождением, проверки достоверности;

место, методы и технические средства, люди, пред­назначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработ­ки и использования, кто использует информацию;

лица, принимающие на основе полученной информа­ции новые решения и корригирующие старые;

формы директивной или регулирующей информации, и, периодичность ее передачи, получатели и исполни­тели, сроки доведения до исполнителей.
32

    продолжение
 1 2 3 4    

Удобная ссылка:

Завантажити реферат безкоштовно
подобрать список литературы


Менеджер 5


Постійний url цієї сторінки:
Реферат Менеджер 5


Разместите кнопку на своём сайте:
Рефераты
вгору сторінки


© coolreferat.com | написать письмо | правообладателям | читателям
При копировании материалов укажите ссылку.